Stefan Ringstorff: Sie gelten gemeinhin als Unternehmenssanierer. Wie sind sie zu dieser Rolle gekommen? War es eine freiwillige Entscheidung, diesen Weg zu gehen?

Rüdiger Fox: Mich haben Unternehmen in der Krise immer gereizt. Denn mein ganzes Führungsleben habe ich mich mit der Frage besonders beschäftigt: Haben wir das ganze Thema Führung wirklich schon verstanden, wie es funktioniert? Es waren Unternehmen dabei, die aus wirtschaftlicher Sicht aufgegeben hatten. Ich habe mich gefragt, ob das die ganze Wahrheit ist? Meine Motivation war es, neue Wege auszuprobieren.

Ringstorff: Es ist zu lesen, dass Sie die Betriebswirtschaft und die reine Orientierung an Zahlen kritisieren. Ist das nicht ein Zwiespalt, in dem Sie sich bewegen, wenn Sie ein Unternehmen sanieren? Am Ende müssen dort doch auch die Zahlen stimmen?

Fox: Um es präzise zu sagen: Ich kritisiere nicht die Zahlen, sondern die Betriebswirtschaft. In keiner Bilanz eines Unternehmens finden Sie den Menschen als „Vermögenswert“. Der Mensch wird auf die Position des Kostenfaktors reduziert. Das ist aber auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht Wahnsinn, weil ganz viele Dinge im Betrieb vom Menschen abhängen. Die Digitalisierung beweist doch, dass wir die kognitiven Fähigkeiten und die Kreativität des Menschen brauchen und diese Arbeit nicht ersetzen können.

Ringstorff: Und bei Unternehmenssanierungen führt dieses Denken dann in Sackgassen?

Fox: Ja. Wenn der Mensch bloß als „Kostenfaktor“ gesehen wird, dann wird der Hebel dort angesetzt; Menschen werden entlassen. Das ist die herkömmliche betriebswirtschaftliche Herangehensweise. Ich habe in keinem meiner Unternehmen irgendeine Entlassungswelle durchgeführt.
Mein Ansatz war ein anderer: Ich habe mich gefragt, was ich mit den Menschen, die da sind, gemeinsam besser machen kann. Welches Potential ist vorhanden? Ich kann das natürlich nicht in einer Bilanz finden – erst das spätere Ergebnis. Aber ich wende mich damit gegen die zu einfache Frage, wie aus weniger Kosten mehr herausgeholt werden kann – eine Frage, die aus herkömmlicher betriebswirtschaftlicher Sicht bei Unternehmenssanierungen gestellt wird.

Ringstorff: Sind Sie auf eine Unternehmenskultur der Angst gestoßen, frei nach dem Motto „wenn ich hier nicht performe und die Zahlen nicht stimmen, bin ich raus“, als Sie zu den Unternehmen kamen?

Fox: Ich bin auf Organisationen gestoßen, in denen das psychologische Phänomen der angelernten Hilfslosigkeit an vielen Stellen tief verankert war. Lange wurde in durchstrukturierten Prozessen das Gefühl vermittelt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Dinge nicht allein entscheiden können. So verlernen sie, sich Verantwortung zuzutrauen.

Solange für jede Reisekostenabrechnung drei Unterschriften der Vorgesetzten verlangt werden, signalisiere ich Misstrauen und das ist das Gegenteil von Vertrauen. Unternehmen sind aber soziale Gefüge. Um die Menschen dort zu integrieren, braucht es Vertrauen und Zutrauen. Das ist das eine.
Das andere ist, dass wir viel zu sehr in einem Newton’schen Weltbild verhaftet sind, wonach bestimmte Handlungen zwangsläufig kalkulierbare Folgen haben. Tausende von Unternehmensberatern sagen uns, dass wir nur die richtige Strategie bräuchten, dann hätten wir Erfolg.
Dabei leben wir doch in einer Welt, in der wir aus unseren Handlungen heraus keine verlässliche Zukunftsprognose machen können. Wenn ich behaupte, ich hätte die einzig richtige Strategie, verpasse ich am Ende ganz viele Chancen. Wir müssen uns davon verabschieden, dass es den einen richtigen Weg und lauter falsche gibt und wieder lernen, Dinge auszuprobieren, auch wenn das Risiko von Fehlern da ist.

 

Ringstorff: Wenn es nicht um Strategien geht, geht es dann um Ziele im Unternehmen oder um etwas ganz anderes?

Fox: Ich bin davon überzeugt, dass Menschen immer gerne handeln, wenn ihre Handlungen mit ihren persönlichen Werten übereinstimmen. Das heißt, es muss die moralische Ausrichtung des Unternehmens mit den inneren Werten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übereinstimmen. Dann arbeiten die Menschen gerne für eine Firma. Ich nenne das die „Corporate Soul“ eines Unternehmens.
Wenn ich in ein Unternehmen komme, fühle ich mich zunächst zur Sicherung der Arbeitsplätze verpflichtet, denn das ist das vorrangigste Interesse der Belegschaft. Sie müssen ihre Familien ernähren können. Würde ich hingehen und erst einmal zehn Prozent der Leute entlassen, würde sich überall Angst verbreiten.

Als nächstes frage ich nach dem Unternehmenszweck, konkret also, was unser Produkt der Welt bringt. Mit der Luftfahrt hat beispielsweise die Entfremdung der Menschen voneinander abgenommen. Wir erfahren, dass wir als Menschen, egal wo auf der Welt, alle ähnlich ticken. Das zu sehen hilft, einen motivatorischen Kontext zu schaffen.
In einem Unternehmen haben wir Produkte vom Markt genommen, die aus der Systemperspektive nicht sinnvoll erschienen und die Kunden darüber informiert. Danach ist ein Ruck durch die Organisation gegangen – die Menschen haben plötzlich gern für das Unternehmen gearbeitet, da das Thema ernst genommen wurde.

 

Ringstorff: Apropos Verbesserung der Welt. Die Textilindustrie ist eine der größten „Schmuddelbranchen“. Da genügt es doch nicht, zwei oder drei Produkte auszusortieren?

Fox: Die Branche ist wirklich problematisch, wenn man sieht, wie sehr wir Gesellschaft und Natur belasten. In der Textilindustrie habe ich Prozesse vorgefunden, die ich beinahe mittelalterlich nennen möchte. Produktionsprozesse, die wir heute in Europa niemals zulassen würden, wurden einfach ins Ausland verlagert. Es herrscht eine große Verantwortungslosigkeit.
Betriebswirtschaftlich wird Verantwortung aber nicht honoriert; sie findet sich in keiner Gewinn- und Verlustrechnung wider. Ich verstehe von daher den Aufschrei über die „bösen Managern“ nicht. Es gibt gar nicht so viele böse Manager, aber wir haben ein System gebaut, das ethisch-moralisches Handeln nicht honoriert oder im Zweifelsfall sogar bestraft und stattdessen Gewinnmaximierung als Handlungsmaxime postuliert.
Als Geschäftsführer stehe ich faktisch mit einem Bein im Gefängnis, wenn ich etwas tue, das zwar für die Gesellschaft gut ist, nicht aber für den Shareholder. So haben selbst gute Leute davor Angst, ethisch-verantwortungsvoll zu handeln. Bevor wir über Moral in der Wirtschaft reden, sollten wir uns über das Bewertungssystem von moralischen Verhalten in der Wirtschaft klar werden.

 

Ringstorff: Wenn Sie etwas verändern wollen, hilft es Ihnen, zum Beispiel andere Ziele zu setzen wie das der Kreislaufwirtschaft bei Sympatex?

Fox: Dazu haben wir 2016 bei Sympatex den ersten internen Workshop gemacht. Thema war der Daseinszweck des Unternehmens, und hieraus entstand die gemeinsame Idee der Kreislaufwirtschaft.
Manche dachten, das sei nur eine Marketing-Idee. Andere fühlten sich mit diesem Ziel aufgrund ihrer inneren Werte verbunden. Aber es braucht Jahre, so ein neues Verständnis vollständig zu verankern und damit auch noch Geld zu verdienen. In dieser Zeit ist die größte Herausforderung die Grauzone zwischen Pragmatik und Unglaubwürdigkeit.

Ringstorff: Sie haben gesagt, dass die Corona-Krise ein Schock für die Branche gewesen sei, weil sie nicht systemrelavant ist. Waren Sie bei Sympatex besser vorbereitet?

Fox: Die Welt ist noch nicht so weit, vom klassischen auf nachhaltigen Konsum umzuschalten. Dafür braucht es noch ein paar Jahre. Aber durch die ganzen Prozesse, die wir seit 2016 durchlaufen haben, waren wir besser auf die Krise vorbereitet.
Wir hatten uns zum Beispiel intensiv der Frage gewidmet, wie wir intern miteinander umgehen wollen. Dadurch haben wir leichter auf Home-Office umstellen können. Schon vor drei Jahren haben wir die Zeiterfassung abgeschafft und damit Vertrauen in die Autonomie des Einzelnen signalisiert.
Unternehmen, deren Kultur auf Kontrolle setzt, können in einer solchen Krise nicht funktionieren. Vertrauen ist der Kitt, der ein Unternehmen in solchen Zeiten zusammenhält.

Ringstorff: In Bezug auf die aktuelle Krise haben Sie in einem Podcast gesagt „Wenn ich nicht weiß wie die Zukunft aussieht, öffnet sich ein Fenster neuer Möglichkeiten“. Haben sich denn in den letzten Monaten neue Möglichkeiten für Sympatex ergeben?

Fox: Meine Sorge war ursprünglich, dass das ganze Thema der Nachhaltigkeit durch die Krise wieder in den Hintergrund treten könnte. Doch das ist nicht passiert. Die Gesundheitskrise hat uns einmal mehr gezeigt, wie vernetzt wir miteinander sind und was uns verletzlich macht.
Die Politik hat jetzt begonnen, hierfür Rahmenbedingungen zu setzen und das Thema Nachhaltigkeit ist auf die Agenda gehoben, betrachten Sie nur den neuen europäischen Green Deal. Ich bin optimistisch, dass wir mit unserer konsequent nachhaltigen Produktion große Erfolgschancen haben.

Rüdiger Fox ist seit 2016 Geschäftsführer beim Textilunternehmen Sympatex Technologies GmbH. In seiner 25-jährigen Karriere als Führungskraft in der Automobil- und Luftfahrtindustrie sowie der Telekommunikationsbranche ist er zum Experten für Organisationswandel durch Werte-getriebene Strategien geworden. Daneben forscht er zum Thema „Unternehmensglück“ und hat dazu ein Buch veröffentlicht: „Bionische Unternehmensführung“ (Springer Gabler 2017). Bei seinen Aktivitäten lehnt er sich an die Kriterien vom Bruttonationalglück an, die mittlerweile auch Eingang in die Wirtschaft finden. Er hat daraus einen ganzheitlichen Führungsansatz gemacht: „Gross Corporate Happiness“. Das Ziel ist, einen nachhaltigen und sinnstiftenden Unternehmenszweck mit dem größtmöglichen Wohlergehen und Teilhabe aller Mitarbeitenden zu verbinden. Sympatex ist ein Münchner Unternehmen, das seit 1986 Membrane, Laminate und Funktionstextilien produziert. Die Membrane ist zu 100 Prozent recycelbar, bluesign® approved und mit dem „Oeko-Tex-Standard-100“ Zertifikat ausgezeichnet; sie ist PTFE-frei und PFC-frei.

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